Das Modell

Das Schubäus Modell ist eine ausschließlich praxisorientierte Dokumentation.

Es

  • entstand auf der Basis meiner interdisziplinären Ausbildung, der 40-jährigen Tätigkeit als Beratergeneralist und Interimmanager in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen und den 20jährigen Recherchen über theoretische Organisationswissenschaften
  • ist nicht vergleichbar mit konventionell theoretischen Organisationsmodellen und Denkmustern
  • zeichnet sich im Gegensatz zu anderen, theoretisch orientierten Modellen durch erlebte Praxis und außergewöhnliche Erfolge aus.
  • löst alle konventionellen Denk- und Verhaltensmuster zur Neuordnung und Anpassung traditionell unzeitgemäßer Unternehmensstrukturen grundlegend ab.

Warum?
Während sich konventionelle Lösungsmuster mit dem Sichtbaren und dem Denken in Dingen und Teilen auseinandersetzen, orientiert sich das SM am Unsichtbaren, an Beziehungsmustern und energetischen Wechselwirkungen.
So erfordert der Umgang mit dem Unsichtbaren grundlegend veränderte Denk- und Verhaltensmuster, mit denen sich konventionelle Lehrmeinungen zunächst erst vorsichtig tastend auseinander setzen. Und das auch nur in Fortsetzung überlieferter Theorien, die sich in der Praxis weder heute noch morgen durchsetzen können.

Das Schubäus-Modell dokumentiert die seit 5 Jahrzehnten praktizierten und durch meine umfassenden Recherchen bestätigten wissenschaftlichen Erkenntnisse, ohne die, strukturelle Unternehmensanpassungen nicht möglich sind.

Erfahrungswissen gepaart mit den Grundregeln und Prinzipien

  • dynamisch vernetzter Beziehungsmuster,
  • wechselseitiger Abhängigkeiten von Teilsystemen,
  • kybernetischer, synergetischer und symbiotischer Wirkmechanismen,
  • von Ursache und Wirkung.

Die erforderlichen Voraussetzungen
beginnen im frühen Stadium des Lernens. In der unmittelbaren Vorbereitung auf die zeitgemäßen Anforderungen wirtschaftlichen Wandelns und epochaler Veränderungen – wie wir sie zurzeit erleben – durch

  1. interimistische Ausbildungsmuster und deren Einbindung in die Disziplinen ganzheitlich orientierter Denkmuster, vernetzter Funktionsstrukturen, Beziehungen
  2. und wechselseitiger Abhängigkeiten
  3. der Berufung zum Außergewöhnlichen
  4. der Begeisterung an der realistischen, zeitnahen Neugestaltung komplexer Systeme
  5. dem Verständnis für komplexe Zusammenhänge
  6. und dem Willen grundlegend neue Wege zu gehen.

Voraussetzungen die mir ermöglicht haben

  1. durch vierzigjährige Erfahrung als Beratergeneralist und Interimsmanager in rd. 68 Unternehmen, u. a.: Lufthansa Generalverwaltung, VIAG, Flughafen Ffm., Bayer-Leverkusen, Kali & Salz, außerordentliche    Ergebnisse zu erzielen
  2. allgemein gültige Voraussetzungen zu schaffen, um das Gleichgewicht zwischen zeitgemäß wirtschaftlichen Anforderungen und dazu notwendigen Grundvoraussetzungen, wieder herzustellen
  3. Informations- und Kommunikationssysteme als Teil des Ganzen zu betrachten.
  4. nur die Wissenschaftler zu zitieren, die mein praktisches Erfahrungswissen ergänzen und abrunden
  5. dass zwischen theoretischen Erkenntnissen und praktischem Handeln, unüberwindliche Gräben liegen
  6. dass meine außergewöhnlichen Erfolge in erster Linie in der Unbekümmertheit meines Handelns herrührten und dass das eigentliche Erfolgsgeheimnis in gleichen Teilen aus Ausbildung, Erfahrung, Intuition, Begeisterung, Durchhaltevermögen, Unbestechlichkeit, absolute Neutralität, Disziplin, partnerschaftlichem Verhalten und Durchsetzungsvermögen bestehen
  7. dass mich meine fünfzehnjährigen, intensiven Recherchen über die Dynamik vernetzter Beziehungsmuster und wechselseitiger Abhängigkeiten innerhalb biologischer, physikalischer, ökonomischer und ökologischerStrukturen, erst dahin gebracht haben
  • die Dokumentation (SM) sprachverständlichzu formulieren
  • als ineinandergreifendes, funktionales Netzwerk zu kleineren und größeren Netzwerken zu präsentieren
  • dass ganzheitliches Denken und Handeln den Zeitzeichen folgt und seit Jahrzehnten unverändert mit den Organisationsgrundlagen (z. B.: konstruieren, disponieren, beschaffen, fertigen, montieren) mitwachsen
  • dass Laborieren an Symptomen immer nur weitere Probleme schafft
  • dass stark ausgeprägte Befehlsstrukturen, latent schlummernde Ressourcen und Teambildung ebenso be- und verhindert, wie lautlos gleitende Prozesse und Handlungsfreiräume dort, wo sie unmittelbar vor Ort zwingend erforderlich sind
  • dass Informationstechnologie allein bisher nicht eine Unternehmensneuordnung zustande gebracht hat
  • dass beispielsweise durch Dilettantismus, Halbwissen, Stress, falsche Propheten, Theorien und Anwendersoftware-Standards, bisher die bestehenden Probleme, oft um ein Vielfaches größer wurden
  • dass Eigeninitiativen in Bezug auf unternehmerische Neuordnungen auch dann nicht möglich sind, wenn sie von guten, jedoch theoretischen Ratschlägen begleitet werden.

Jedes Neuordnungs-Projekt ein Unikat
Ausgehend von den vorhandenen Voraussetzungen zur Neugestaltung von Teilsystemen und später unternehmensweiten Neuordnungen, hat es an Spannung nie gemangelt.

Aufmerksamkeit, Schauen und mehrfaches Hinterfragen vieler Details ergaben immer wieder die Grundlagen, die zur Sicherstellung der Ergebnisse führten.
Jedes Projekt war anders und einmalig und die Ungewissheit, was sich an Unzulänglichkeiten hinter „der nächsten Ecke“ verbirgt, lässt keine Langweile aufkommen.

Und nicht nur das, auch die Unwissenheit darüber, wie ich mit dem was mich erwartet, umgehen werde, hat mich unterschwellig immer wieder fasziniert.
So, wie sich die Neugestaltung von Teilsystem zu Teilsystem immer wieder zum Positiven entwickelte, zeigte sich auch, wie engagiert betriebseigene Mitarbeiter die Projektentwicklung begleiteten. Sie fühlten sich nicht nur dazugehörig, sondern trugen begeistert zu den Erfolgen bei.

Die gravierenden Unterschiede

Das Schubäus Modell unterscheidet sich vergleichsweise von

  1. konventionell, kartesianisch beeinflussten Beratermethoden
  2. theoretisch orientierten Seminaren und literarischen Kommentaren
  3. unternehmensinternen Eigeninitiativen und damit verbundenem Stück- und Flickwerk

So ist die Beherrschung ganzheitlichen Denkens und Handelns im Zusammenhang mit der Neuordnung vernetzter Beziehungen und wechselseitiger Abhängigkeiten nur zum Teil erlernbar und im Sinne der Beraterprofessionalität nur durch interdisziplinäre Studiengänge, beispielsweise

  1. Ingenieurwissenschaften
  2. Betriebswirtschaftslehre
  3. Verfahrensmethodik

die sich auf eine Person und nicht auf ein Team konzentrieren, sinnvoll.
Interdisziplinäre Wissensgrundlagen, die während der Neustrukturierung eines Unternehmens für den Beraterprofi, unterschwellig jederzeit präsent sein müssen, um die Wechselwirkungen zwischen technischen, betriebswirtschaftlichen und verfahrenstechnische Aspekten souverän zu beherrschen.

Wissensgrundlagen, auf die Beraterprofis unbewusst und eher intuitiv zugreifen, wenn in der Praxis Prozesse, Menschen, Mittel, Funktionen und Bereiche optimiert und als dynamisch vernetzbare Teilsysteme, passgenau in das Unternehmen als Ganzem, zu einem funktionalen Muster zusammengefügt werden.

Um das zu erreichen muss ein Berater im Vorfeld immer erst eruieren, was im konventionell, traditionellen Umfeld geschieht. Erst die Statusanalyse zeigt, ob und wo angesetzt und welche Veränderungen notwendig und sinnvoll sind.
Produktionsstillstände sind von vorn herein auszuschließen und das Ineinandergreifen von Alt auf Neu erfordert sorgfältige Planungsvorbereitungen. Konfrontationen und Meinungsbildungen sind aus der Sicht des Einzelberaters zwar nicht grundlegend auszuschließen, jedoch weitgehend auszuschließen.
Es sind die grundlegend veränderte Vorgehensweisen, die allen Beteiligten schonend und anhand praktischer realisierbarer Veränderungen zeigen, dass ganzheitliches Denken und Handeln etwas grundlegend anderes ist, als das Laborieren an Symptomen.

Im Schubäus Modell werden Störungsursachen beseitigt und nicht – wie nach konventionellen Mustern – ständig neue erzeugt.

Statt fremde, einseitig ausgebildete, meist unerfahrene Juniorberater zu beschäftigen und dafür enorme Honorare zu zahlen, hat sich für die Unternehmens außerordentlich bewährt, betriebseigene Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse zu integrieren.

Betriebseigene Mitarbeiter wachsen nicht nur mit den Veränderungen, sie  müssen nach der Neuordnung auch nicht mehr aufwändig und kostspielig geschult werden.

Und mit jeder passgenauen Teillösung erkennen sie, dass sich die Neustrukturierung des Ganzen, Dank des Schubäus Modells auf einem guten Wege befindet.

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